員工的離職是有規(guī)律可循的，除了年初會有較大規(guī)模的人員異動之外，其他關(guān)鍵的時間節(jié)點，人力資源部門要有總結(jié)并做好應(yīng)對。
1、入職初期，一周至一個月內(nèi)。入職初期的員工，通過新員工培訓(xùn)后，對崗位有了基礎(chǔ)的認(rèn)知，崗位的工作是否是自己真正想做的工作，員工有了更清楚的認(rèn)識，這個時候的離職，多數(shù)原因在于面試中沒有講清楚崗位的具體情況，一味的只介紹好的地方，對求職者有一定的誤導(dǎo)，導(dǎo)致入職后落差較大，從而離職。
預(yù)防：
1）面試中客觀評述工作崗位，講明白、說清楚，不要造成誤導(dǎo)；
2）人力資源部門及用人部門要做好追蹤工作。一般一周、一個月作為節(jié)點，與員工面談溝通，了解其工作情況，肯定其工作表現(xiàn)，同時針對出現(xiàn)的問題，給予一定的指導(dǎo)幫助。總之是讓新員工感受到組織的溫暖，是有人在關(guān)心關(guān)注關(guān)愛他的，不至于出現(xiàn)冷落、融不進(jìn)圈子的現(xiàn)象。
2、入職三個月。這個時間段的員工對于企業(yè)和崗位的認(rèn)知更加深入，對于自己的發(fā)展也有了一定的認(rèn)識。工作也逐漸上手，他開始注意周圍環(huán)境的情況，希望組織能夠接納他，給他展示的平臺。這個時間段，直接上司是他衡量公司、崗位發(fā)展、學(xué)習(xí)機(jī)會的重要參照，因此，這個時間段的離職，與直接上級的關(guān)系較大。
預(yù)防：
1）多數(shù)企業(yè)的試用期都是3個月，處在試用期的員工，人力資源與所在部門需要付出更多的關(guān)照。他們需要的還是組織的認(rèn)可和關(guān)照，讓他們感覺到自己存在的價值和意義。即有存在感。因此，除了考察員工是否適合工作崗位要求外，工作上的肯定、心理上的輔導(dǎo)等必不可少，融洽的工作氛圍，清晰的成長道路，明確獎罰機(jī)制等等，都是這個時間段員工關(guān)注的內(nèi)容。
2） 人力資源要做好“知心大姐”的角色，關(guān)注員工的適應(yīng)情況，灌輸企業(yè)文化理念，使員工盡快“融進(jìn)圈子”，即我是公司中重要的一員，我有重要的價值。
3、入職六個月。這個時間段的員工，已經(jīng)不是小白，對公司的認(rèn)知有了自己的判斷，而不是僅僅聽別人講了，期初的工作激情也會越來越淡。這個時間段，他會逐漸發(fā)現(xiàn)組織存在的問題和自己難以容忍的地方。心理上會有波動，這個時間段離職，多數(shù)還是企業(yè)文化價值觀與個人價值觀的沖突問題。
預(yù)防：
1） 面試階段要想方設(shè)法考察員工的價值觀等是否與企業(yè)文化匹配，即尋找價值觀一致的員工。比如：作為新媒體行業(yè)，工作強(qiáng)度大，加班的問題比較常見，要考察面試者對于加班問題的認(rèn)識，如果上家離職原因是加班較多工作壓力大，那不建議錄用。
2）人力資源部門要加強(qiáng)企業(yè)文化的宣傳灌輸，統(tǒng)一認(rèn)識，尤其對新員工，要不停的宣導(dǎo)，多組織一些相關(guān)的活動，使企業(yè)文化深入內(nèi)心。
4、 入職一年。入職一年足以讓員工勝任一個崗位，這個時候員工關(guān)心的是成長的問題，發(fā)展空間的問題。他會考慮薪資待遇的漲幅啊，崗位的成長空間啊，學(xué)習(xí)鍛煉的機(jī)會啊等等，如果這些不能滿足，離職的概率就會比較大。
預(yù)防：
1） 建立成熟完善的薪酬體系及績效評價體系，設(shè)置完善的成長階梯。完善的績效評價體系能評測出員工的實際工作表現(xiàn)，從而為員工職位晉升、待遇提升提供基礎(chǔ)依據(jù)。配合培訓(xùn)體系，為員工學(xué)習(xí)成長提供了機(jī)會，讓員工感受到，只要努力工作，好好學(xué)習(xí)，有好的業(yè)績表現(xiàn)，就有成長發(fā)展的空間。
2） 完善淘汰機(jī)制。優(yōu)勝劣汰是必須的，要及時發(fā)現(xiàn)不適合崗位的員工，做出必要的調(diào)整。避免出現(xiàn)負(fù)面作用。保證團(tuán)隊都是積極上進(jìn)的人，上進(jìn)的團(tuán)隊，加之系統(tǒng)清晰的制度建設(shè)，滿足員工發(fā)展的需求。
5、 入職三年。三年可以算一名老員工了，這個時候員工與企業(yè)相互知根知底了。企業(yè)也在一定程度上遷就員工的工作習(xí)慣甚至是工作態(tài)度，員工對于企業(yè)也有了一定的歸屬感。但不代表關(guān)系就穩(wěn)定了，這個時候員工的離職，更多的還是職業(yè)晉升的問題，員工的發(fā)展也會遭遇瓶頸，突破不了很容易離職。
預(yù)防：
1） 對于三年以上的老員工，單純的靠心理疏導(dǎo)，理念灌輸已經(jīng)作用不大了。他對企業(yè)的“套路”已經(jīng)心知肚明，三年以上的員工職位上也有了一定的變化，他需要的是往更高層次發(fā)展的空間。這個時候待遇已經(jīng)不是首要的問題，能不能給他提供更高的平臺，更多的學(xué)習(xí)成長機(jī)會才是最重要的。說到底還是發(fā)展空間和員工職業(yè)規(guī)劃的問題。
2） 三年以上的員工，需要往中層及以上的管理崗位發(fā)展，要給他更多的學(xué)習(xí)成長的機(jī)會，突破發(fā)展的瓶頸，體現(xiàn)員工的價值。
6、入職五年及以上。入職五年及以上的員工，在公司取得了一定成績，崗位上也處在中高層，主動離開的想法一般較少，這個時候的離職，要么是獵頭公司的關(guān)系，提供跨越式的發(fā)展機(jī)會和平臺。要么是個人有一定的積累后創(chuàng)業(yè)的關(guān)系。
預(yù)防：
1）對于工作時間較長，有突出工作業(yè)績的老員工，公司要體現(xiàn)出充分的尊重。這個時間的員工，對于個人價值的體現(xiàn)看的比較重，這也符合馬斯洛需求層次理論。因此，對于企業(yè)來講，要充分發(fā)揮其作用價值，樹立榜樣標(biāo)兵。
2） 要“看好”老員工，避免被挖墻腳。從新人一直培養(yǎng)到骨干核心，公司需要付出大量的時間和精力，不能因為所謂的小事，因小失大。
3）對于老員工，公司要給予必要的刺激，給予尊重的基礎(chǔ)上，引入新的“鯰魚”，避免死氣沉沉，老氣橫秋。他們對公司有充分的了解，也有工作能力，需要多刺激，充分發(fā)揮其作用。
總之，員工離職是不可避免的問題，人力資源部門要做好相應(yīng)的制度建設(shè)，同時要總結(jié)規(guī)律，做好應(yīng)對，盡力避免。
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