小文是某公司的人事專員，前段時(shí)間公司進(jìn)行年度調(diào)薪，員工A的月薪漲了200元，然而卻引起了該員工的不滿。A在朋友圈里吐槽公司說(shuō)，自己辛辛苦苦工作一年，加班任勞任怨，卻只加薪了200塊，兼職就是在侮辱自己！
然而由于公司今年業(yè)績(jī)低迷，所以本次調(diào)薪規(guī)定最高漲幅不得超過(guò)10%，還有不少員工沒(méi)能獲得加薪機(jī)會(huì)。對(duì)于A認(rèn)為的“侮辱性漲薪”，小文也感到無(wú)從解釋了。
對(duì)于人力資源工作者來(lái)說(shuō)，越是在經(jīng)濟(jì)低迷的情況下，“薪資”作為一種稀缺資源給有限的員工進(jìn)行有限的漲薪實(shí)現(xiàn)核心員工保留，越需要做得細(xì)致，否則可能浪費(fèi)了本身就高企的成本，效果還是負(fù)面的。
不管企業(yè)是大是小，行業(yè)是新興還是傳統(tǒng)，“漲薪”永遠(yuǎn)都是稀缺的資源，所以能夠得到薪資提升的員工一定是核心員工。只不過(guò)由于所在的企業(yè)、行業(yè)規(guī)模的不同，所實(shí)現(xiàn)覆蓋的面、漲薪的幅度會(huì)有所差異。
那么，在經(jīng)濟(jì)環(huán)境下行、企業(yè)營(yíng)收降低、經(jīng)濟(jì)成本壓力提高的情況下，企業(yè)如何使用有限的薪資漲幅的資源去激勵(lì)到最需要最核心、最需要保留的人才呢？有以下幾個(gè)建議：
1、開(kāi)源節(jié)流
所有的員工都是逐利的，所以我們對(duì)于員工的激勵(lì)也要緊靠著“賺錢(qián)”。
拿本案例來(lái)說(shuō)，給員工漲薪只漲幅200元，員工就會(huì)基于其本身市場(chǎng)價(jià)值去衡量這200塊的價(jià)值與意義。他會(huì)在招聘市場(chǎng)上看同類崗位的明碼標(biāo)價(jià)，甚至回去嘗試面試看看自身市場(chǎng)價(jià)格，會(huì)去與原同事、同學(xué)對(duì)比身價(jià)等等。經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好但仍然會(huì)有薪資比較高的企業(yè)，現(xiàn)在的老板只給漲兩百塊、員工出去跳個(gè)槽可能就漲1000了，所以員工當(dāng)然會(huì)感到憤憤不平。
所以當(dāng)企業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)困難時(shí)，我們需要做到“三個(gè)人做五個(gè)人的事拿四個(gè)人”的工資，在業(yè)務(wù)上、在組織上做壯士斷臂、做減法，將組織縮小、將業(yè)務(wù)聚焦、降低成本，實(shí)現(xiàn)有限的資源能夠在個(gè)體上放大，使得原本漲200的員工能夠?qū)崿F(xiàn)漲500，同時(shí)也借此機(jī)會(huì)提升組織的效率。
2、遠(yuǎn)期激勵(lì)
如果當(dāng)前經(jīng)濟(jì)情況堪憂，實(shí)在發(fā)不出來(lái)錢(qián)，那么我們就用“未來(lái)的錢(qián)”當(dāng)做激勵(lì)。
如今是商業(yè)航母的阿里曾經(jīng)初期就經(jīng)歷過(guò)大低谷，經(jīng)濟(jì)環(huán)境低迷，外貿(mào)業(yè)務(wù)需求大幅度降低，為激勵(lì)核心銷售骨干，發(fā)不起錢(qián)就發(fā)股票，于是阿里在上市后就造就了一批令人羨慕的財(cái)務(wù)自由者。
遠(yuǎn)期激勵(lì)的方式有股權(quán)、期權(quán)、以及其他一些類似的變種的形式。曾經(jīng)接觸過(guò)的一家大型企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期為保留核心員工，思考使用長(zhǎng)期激勵(lì)，而當(dāng)時(shí)的管理環(huán)境很鮮有股權(quán)、期權(quán)激勵(lì)的方式，所以當(dāng)時(shí)企業(yè)主就想到一個(gè)“紀(jì)念券”：只要現(xiàn)在愿意留下來(lái)的員工都發(fā)放一張紀(jì)念券，只要五年后公司實(shí)現(xiàn)上市并且持有紀(jì)念券的員工還在職，每張券公司兌現(xiàn)100萬(wàn)。后來(lái)公司快馬加鞭，最終實(shí)現(xiàn)上市，也按照承諾兌現(xiàn)當(dāng)時(shí)留下來(lái)的員工。
遠(yuǎn)期激勵(lì)，非常考驗(yàn)企業(yè)的凝聚力、誠(chéng)信以及未來(lái)視野，能否在合法的框架下有效地使用未來(lái)的資源解決現(xiàn)在的問(wèn)題。
3、非物質(zhì)激勵(lì)
雖然企業(yè)員工是逐利的，但能吸引他們的也不僅僅是利益，比如管理、榮譽(yù)、授權(quán)、頭銜、培養(yǎng)、晉升、發(fā)展等等。
如果是短時(shí)期內(nèi)的資金緊張，業(yè)務(wù)困難，那么對(duì)員工實(shí)施非物質(zhì)激勵(lì)，讓員工具備物質(zhì)激勵(lì)意外的需求，短期內(nèi)穩(wěn)定員工是個(gè)很好的補(bǔ)充手段。像本案例中只能有200元的漲幅給到員工，那么在適合的情況下，我們可以將公司得到漲薪的人做公布，讓員工知道公司正處困難之際同時(shí)少部分被加薪的員工是具有突出貢獻(xiàn)的優(yōu)秀員工，不至于讓員工產(chǎn)生侮辱感，同時(shí)也適時(shí)的向員工坦誠(chéng)公司面臨的問(wèn)題，需要大家凝心聚力。
員工認(rèn)為加薪是一種侮辱，歸根到底是人事專員的處理不到位，沒(méi)能讓員工了解到公司的難處。這也需要企業(yè)使用合適的激勵(lì)方式，不要讓“獎(jiǎng)勵(lì)”成了“侮辱”。
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