員工積極性不高，推一步，走一步，一旦管得松點，便開始懶散，甚至，三番兩次有人離職。
這些狀況，真的都是員工的問題嗎？
著名管理學(xué)家陳春花曾說過：沒有不好的員工，只有不合格的管理者。
想要員工積極上進，對公司忠誠，管理者至少要在這3個方面，做出更多努力。
01
錢要給到位，讓員工得到應(yīng)有的回報
這幾年，很多公司都開始學(xué)習(xí)華為的狼性文化。
關(guān)于狼性文化，曾在華為工作過的自媒體人焱公子，在一篇文章寫道：
在華為，每一個入職的正式員工，幾乎都會被要求簽署一份“奮斗者協(xié)議”：
我自愿申請成為公司奮斗者，自愿放棄帶薪年休假，自愿放棄非指令性加班費。
與之相對應(yīng)的，是華為的高薪。據(jù)統(tǒng)計，華為2016年的平均年薪達到了59.58萬，2017年再創(chuàng)新高，突破70萬，平均薪酬較去年漲了10萬。
正如任正非所說：公司不會虧待奮斗者。每一個在華為奮斗的員工，都能獲得相應(yīng)的薪酬回報。
有人批評這種狼性文化，但不可否認(rèn)的是，華為員工對公司的忠誠度都很高。相反，那些只要求員工付出，卻沒有相應(yīng)回報的公司，大都留不住人。
朋友的表哥，2年前跳槽到一家通信公司做技術(shù)，每天工作時間超過12小時，待了2年，上周終于熬不住，辭職了。原因無它，工資太低了。
用他的話來說，“公司啥都對標(biāo)華為，工資為什么不對標(biāo)華為？”
為什么還是留了2年？因為他覺得這個領(lǐng)導(dǎo)能教他很多東西，所以一邊忍受著低工資，一邊默默跟著領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)。當(dāng)然，該學(xué)的都學(xué)了，業(yè)績也很出色，所以有了更好的機會時，他就選擇了離開。
類似朋友表哥這種優(yōu)秀員工離職的現(xiàn)象，并不是個例。
薪酬是一個人在組織中的價值體現(xiàn)，也是一個人在組織中被重視的程度。每個人都有過上更好生活的追求，也都有過上更好生活的權(quán)利。
如果一家公司只知道一味強調(diào)精神回報，也許可以暫時留住人才，但是長期來看，缺乏物質(zhì)回報的組織，遲早會分崩離析。
02
公司有積極的價值觀，并且能堅定地落實
80、90后這一代員工，大多已經(jīng)超越了溫飽需求。他們尋求一份工作，常常是為了通過組織來實現(xiàn)自己的追求。
有上進心，有追求的員工，往往會在意，一家公司的價值觀是否符合自己的預(yù)期。
一家公司如果有積極的價值觀，就能夠凝聚一群自帶激情的員工，進而散發(fā)出更大的力量。
當(dāng)然，價值觀可不是說說而已，必須做出來。
怎樣才算做出來？公司必須將價值觀貫徹到員工的日常行為中。反過來，如果員工按照公司價值觀行事，公司必須全力支持。
這一點，阿里巴巴可謂做到了極致。
馬云曾在一次采訪中說，阿里巴巴就是喜歡不斷給員工調(diào)崗，如果有人不接受，就會被邊緣化。
為什么這么做？因為阿里巴巴需要綜合能力強的人才。而綜合能力強，就意味著你必須到哪都能適應(yīng)，無論與什么樣的人合作，都能搞得定。
阿里巴巴留到最后的人才，都是“身經(jīng)百戰(zhàn)”。早期加入阿里巴巴，花名“雙兒”的一位員工，在職16年間，換了8個崗位。淘寶、口碑、阿里云、聚劃算、淘寶規(guī)則……前不久剛被調(diào)到現(xiàn)場娛樂事業(yè)部。
而談起這樣頻繁的調(diào)崗，她只是很平靜地說：其實，這在阿里，屬于“一般操作”。
如果說“雙兒”屬于被動調(diào)崗，另一位花名冷月的員工，則是三番兩次地主動挑戰(zhàn)。入職10年，她從市場部做到品牌部，接著又負(fù)責(zé)線下活動，現(xiàn)在是天貓總裁。而公司對她的要求，每次都“強烈支持”。
阿里巴巴在成立之初，就堅持擁抱變化，這個文化經(jīng)過二十年的執(zhí)行，沉淀，培養(yǎng)出一大批在任何領(lǐng)域都堪稱優(yōu)秀的員工。
而不僅是是阿里人，許多阿里之外的人，對這家公司，都始終懷著好奇，熱情，和憧憬。
如果你一名管理者，你不一定要學(xué)習(xí)阿里巴巴的文化，但你必須有自己積極的價值觀，并且堅決地落實，只有這樣，員工才會愿意陪你一直走下去。
03
公司充分地信任員工，給他們足夠的成長空間
朋友李勇現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)，個人能力非常強，不僅擅長定戰(zhàn)略，對細(xì)節(jié)也吹毛求疵。
但是另一方面卻讓李勇非常煩惱。他覺得領(lǐng)導(dǎo)好像總不放心他，無論做什么事情，都要自己做決定。
李勇負(fù)責(zé)寫文案，心里很多想法，非常想換個法子嘗試一下，但是領(lǐng)導(dǎo)從來不給機會，所有的細(xì)節(jié)，都必須通過他。
時間一長，李勇覺得自己就是個打字的，把老板的想法打下來而已。這使他感覺到成長空間受阻，他希望自己可以對一部分結(jié)果負(fù)責(zé)，這樣工作起來更有激情。但領(lǐng)導(dǎo)并沒有意識到這一點。
很多人都曾遇到這種情況，領(lǐng)導(dǎo)管理過度，什么事情都要插手，自己絲毫沒有發(fā)揮的空間。雖然最后犯的錯確實少了，但是沒有犯錯的機會，也就意味著失去了成長的空間。
充分信任員工這一點，優(yōu)衣庫的做法非常值得學(xué)習(xí)。
優(yōu)衣庫的管理者，會在充分地評估事情的難度和員工的能力后，將事情交由員工獨立完成。
在這個過程中，他們會關(guān)注員工做得好的地方，忍耐他們做得不足的地方，給他們足夠的時間和機會，去犯錯，去成長。
但是，他們并沒有完全任由員工自由發(fā)揮，管理者們會時刻關(guān)注進展，并且在必要時，提出建議。
這個做法，既然保證員工在大方向上不出錯，又能夠給員工足夠的成長空間。
作為管理者，不能把員工捧在手心里，必須將他們?nèi)映鋈ィ屗麄凅w會摔倒再爬起來的感覺。
每個人都希望自己能夠成長得更快，而管理者若想員工保持積極性，并對公司有較強的忠誠度，一定要充分地授權(quán)，給足信任，給足他們成長的土壤。
員工和公司最好的關(guān)系，是互相成就。
員工努力工作，為公司創(chuàng)造價值，公司為員工提供機會、資源、空間，幫助他們茁壯成長。
相互成就的結(jié)果，自然就是相互忠誠。
忠誠都雙向的。管理者如果能做到以上3點，員工就會更忠誠，如此形成一個良性循環(huán)。
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